樂高在2022年以88億美元的營收再次成為全球最賺錢的玩具公司，是偉易達的9倍，泡泡瑪特的13倍。

但樂高之所以能在玩具界最賺錢，奧秘就在于讓自己不像玩具。

這種幾乎是自相矛盾的境界，到底是怎么達成的？

撇開積木的表象，樂高在本質上其實是在賣一套改造人類思維和創造力的方法論。

01

樂高的“秘密武器”

我們都知道，樂高的經典積木是這種有8個突起的長方塊，它是整個樂高系統的基礎。別小瞧了這個簡單的構造，每一個突起的間隙和尺寸，都是經過精細設計的。像這樣的積木6塊就能拼出9.15億種組合，而且幾乎所有其他樂高拼裝玩具都可以與其連接。

換句話說，只要你有足夠多的積木，依照這套標準，想搭什么都行，甚至可以搭一幢房子住進去。

很多人不知道的是，上圖中的這個著名的經典積木塊，其實并不是樂高首創的，而是一家名叫Kiddicraft的英國公司發明的。早在1947年，這家公司就為2X4鑲釘磚的設計申請了專利。

可能因為太稀奇，這款積木樣式被當時的一些玩具注塑機廠商當作樣品隨機器一同發出，其中有一塊就被送到了樂高創始人奧萊和他兒子小戈的手里。

命運的齒輪從此轉動，這對父子在這個小樣品上看到了一座金礦。他們重新改進了積木的構造，提高了它的抓力和穩定性，并進行系統化的設計。1961年，樂高在美國申請專利成功，自鎖積木和它的游戲系統，正式變成了樂高家族的財富核心。

因為有著很強的兼容性和靈活性，再加上游戲系統的加持，樂高的產品思路砰地一下打開了，

他們先是改良了材質（醋酸纖維素→ABS），使積木的質感更高級。

之后又基于系統推出了“火車系列”、“得寶系列”和“科技系列”等熱賣系列套裝。

當然了，這個系統只是一個內核，后續還有很多次升級和變形。比如70年代末發布的科技系列就在拼裝的基礎上，增加了齒輪、齒條、發動機等機械零件，成功吸引了一大批成年玩家。

換句話說，從這一套可擴展、可DIY的游戲系統被確立下來開始，樂高就找到了一條超越了兒童玩具的新出路，簡單點說是“益智”，復雜點說就是樂高官網上的這句話：“激發和培養明天的建設者”。

它是樂高在今后半個多世紀的擴張里立于不敗之地的武器，我們不妨稱之為“樂高信條”。

拿下專利后的十幾年里，樂高一路從普通的丹麥小玩具商，成長為年營收1.4億美元（1978） 的玩具大廠，但別忘了，樂高還有個歷史遺留問題沒解決：這個讓它發家致富的小方塊，并不是它首創的。

好在商業世界里，錢能解決絕大多數問題。

1981年，財大氣粗的樂高在庭外和解中向Kiddicraft支付了45000英鎊，直接買斷了后者積木設計的剩余權利，歷史遺留問題從此一筆勾銷。

那為什么樂高賺得到錢，最初的發明者Kiddicraft不能呢？

需要承認的是，Kiddicraft創始人（希拉里·佩奇）雖然是一個很有才華的玩具設計師，但是商業眼光著實一般，注冊完積木專利后，他并沒有對自鎖積木的商業開發給予重視，而是癡迷于自己的微縮模型玩具產品。

與此同時，樂高父子利用自鎖積木，已經系統化開發出七種熱賣套裝。當樂高父子推出“游戲系統”震動業界，佩奇卻被自己的微型模型產品壓得透不過氣，1957年，他在壓力和郁悶中，選擇了自殺。

02

如何培養樂高信徒？

另一邊，樂高公司的發展已經駛向了快車道，在樂高信條的照耀下，這家公司更加激進地選擇把自家產品跟教育深度綁定。

上世紀八十年代，在樂高積木經歷了奧萊的創意改造，小戈的系統化開發后，這個家族企業也迎來了第三代掌門人凱爾。他上任的第一個大動作，就是組建了樂高的“教育部門”，既然要培養建設者，不如一步到位，把玩具升級成教具。

從1980年開始，樂高教育就陸陸續續開始為丹麥的學前班、小學和初中提供各種樂高的組合產品，但光拿下中小學生哪夠呀，明天的建設者不還得有大學生嗎？

樂高后來又與荷蘭特溫特大學、德國錫根大學等幾十家高等教育機構都展開了合作，用樂高的產品設計各種課程，進一步強化自己的教育屬性。

“寓教于樂”，也就是在玩中雞娃，對普天之下家長的吸引力都是一樣的。

把鏡頭調轉到教育內卷嚴重的東亞地區，樂高滲透教育行業的步伐就更為激進。

它們首先進入的是韓國，上世紀90年代末期，日韓的課后教育市場興起，小孩子每天放學后都至少要上兩到三個課外班，盛況大概只有過去十年的中國可以類比。樂高抓住這個機會，與韓國的一家學習工具公司合作，開發了一系列教學項目。

歐洲大品牌外加寓教于樂，這概念一打出來，在當時一切向西看齊的韓國可以說是獨步天下，不到3年就開了140多家教育中心。

新世紀進入中國之后，樂高又用了另一套中國特色的新打法——發證書。在樂高中國代理公司的運作下，樂高機器人競賽項目已經被納入到中國青少年機器人競賽之中。一些省市的重點高中把它視作“科技特長生”的標準。部分高校也把機器人競賽證書放在自主招生的條件里，跟升學相關的一切，對中國家長的誘惑力有多大，自然是不用細說。

據不完整統計，2017年，全中國打著樂高旗號的培訓機構有4000多家，你猜猜其中樂高官方授權的有多少家？不到200家。樂高官方對“李鬼”們的態度，是睜一只眼，閉一只眼。

和海量培訓班以及教育概念的綁定，讓越來越多的人相信，樂高是可以用來訓練思維的。

除了面向學生的教育市場，樂高還推出了面向職場人的“樂高工作法” 。買單這套理念的大公司很多，比如空客、寶潔、輝瑞、可口可樂等等。

時至今日，據說谷歌的HR在門薩（高級智商）級別的招聘測試中，還會用到樂高輔助評估應聘者的能力。

其實谷歌和樂高的淵源還要更早一點。1996年，23歲的拉里·佩奇和同學謝爾蓋·布林 在斯坦福的地下實驗室搭建出第一臺Google服務器，這是互聯網時代的著名時刻，但很多人不知道這個服務器的外殼其實是用樂高積木做的，而之后谷歌的圖標也正是樂高的配色。

從3歲到99歲，通過不斷強化信條的輻射范圍，樂高的信徒越來越多。其中不乏成為建設者的大佬。在傳播理念和培養信眾這一塊，樂高幾乎沒有可以與之對標的競品，但搞品牌，真的是光靠理念凝結的“信條”就能一勞永逸了嗎？

03

樂高的“破產”危機

1998年樂高迎來了有史以來第一次虧損。短短幾年時間口子越撕越大，到了2003年樂高的負債已經高達8億美元，按照這個速度下去，用不了多久樂高就會面臨破產危機，到底發生了什么？

站在事后觀察的角度來看，當時的樂高可謂是腹背受敵。

一個是從80年代開始，樂高非常倚重的“游戲系統”在各個國家的專利陸續到期，其他玩具廠商，終于可以光明正大地“山寨”樂高了，其中一家美國品牌更是明目張膽，直接在廣告里挑明了：你能看出我們和樂高的區別嗎？

靠專利起家的樂高，終于還是被別的“專利高手”欺負了一把。

另一個原因更加致命。九十年代任天堂掌機橫空出世，對“玩”這件事人們有了新的理解，注意力也從玩具轉移到了屏幕。這些影響都直觀地反映在樂高的銷量上。

那么問題來了，樂高的信條到底是說給別人聽的，還是自己也要深信不疑？答案當然是后者。

當樂高自己對信條產生了動搖，它的步伐就開始走向了左右搖擺。面對銷量下滑，樂高的管理者開始走出了三步蹭流量的臭棋。

第一步，推出一款“超級英雄”。這么一個全新的人仔，既無故事背景，又沒辦法和其他積木組合，新粉老粉都不買賬。推出不久大量的“杰克·斯通”積壓在倉庫，樂高虧損進一步加深。

第二步，推出達爾文項目，主要做“數字積木”。樂高不僅給項目組批了一棟辦公大樓，還給技術人員都配上豪車，結果因為預期太高，技術和管理水平都達不到，燒了一大筆錢后還是半途而廢。

第三步，綁定大IP，拿下《星球大戰》授權。隨著電影大賣，樂高的IP玩具套裝也賣出了新高度，但尷尬的是，次年電影一斷檔，樂高銷量立即自由落體，一味抱緊IP大腿如同飲鴆止渴。

一通操作下來，樂高三振出局。

面對史無前例的銷量危機，昔日“激發和培養明天的建設者”的樂高，一心只想著如何討好市場。

出走半生，歸來不知道自己是誰，樂高迷茫了。

如果我們看一個百年企業的發展曲線的話，會發現隨著時代的變革，他們必然會遇到至少一次大危機，多的還會遇上兩次三次。比如剛剛迎來100周歲生日的迪士尼，就曾在上世紀60年代末、本世紀初和今天，三次陷入經營危機。

公司快倒了，不換思想就換人，通過換人換思想，這是很多公司的做法。樂高也一樣，關鍵是得找到對的那個人。樂高找到的，是科努德斯托普，為了好記，我們就叫他小科。

04

天降猛男，樂高重生

小科，年僅35歲，不僅是樂高的狂熱粉絲一枚，也是樂高家族執掌公司70年來，啟用的最年輕的外人。上位之前，他只在樂高戰略發展負責人的位置上干了三年，外來的和尚沒有歷史包袱，一上臺，他就對樂高產品線實行了冷酷的砍一刀。

通過對所有產品做了番盤點，小科結果發現94%的樂高套裝都不贏利。有記錄的14200個零件里，超過90%都只用了一次，光是廚師人仔，就有6個重復的。原因無他，當時的樂高已經背離了“游戲系統”簡單、靈活的原則，生產了大量的獨立零件，考慮到新零件開模一次就要花上5到8萬美元，可以粗略算一下，這是一筆多么夸張的浪費。

于是小科規定，任何產品必須被證明利潤率會大于13.5%才被允許上市。這條規定背后的潛臺詞是，套裝里至少要有70%的通用積木構成才行。因為通用積木不僅成本低，還是游戲系統的基礎。除此之外，他還裁掉了全公司近1/3的員工，關閉冗余業務線，先讓產品回歸正軌。

節流這一步是完成了，下一步就是開源。

我們開頭就講到，是樂高的粉絲成就了今天的樂高，這座寶藏不能棄之不顧。于是小科和他的團隊又發動一個大招——讓粉絲成為樂高的設計師。

2004年，4位骨灰級樂高粉絲收到了來自樂高總部的邀請函，誠邀他們共同開發一個樂高機器人的項目。首先說明，干這份活要簽保密協議，而且沒錢拿，好處是可以在產品上留名，

兩年后，第二代樂高機器人NXT問世，一經推出，銷量直沖100萬套。

這個項目成功后，樂高才真正感受到自家粉絲的強大。沒過多久，就推出了服務粉絲的官方線上社區LEGO Ideas。

要知道多年來樂高對外一直都是那種“理想的”“神秘的”甚至有點“高高在上”的形象，這個網站的建立相當于樂高打開了創意的大門，粉絲可以把自己的設計發布上去，如果一年內點贊超過一萬，樂高的產品團隊就會發出官方邀請，一旦通過篩選，專業的樂高設計師會和你一同延展你的創意，成功上市后，提案者不僅可以給作品署名，還可以獲得1%的銷售分紅，從此位居粉絲圈頂層。

這一套機制可絕對不是擺設，在樂高粉絲提交的超過36000個項目中，已經有幾十套推向市場，基本都是暢銷款，這讓樂高再一次拉近了和粉絲的距離，而且還是雙向奔赴。

當然了，除此之外，小科和他的團隊對樂高還進行了包括更新供應鏈、增加成本審查等多層面的改革，但是最本質的改變，還是重新修正了公司發展的方向，不追流量了，把焦點再次放回“信條”和粉絲身上。

至于效果怎么樣，再來看看銷量曲線就知道了。從2004年的低谷走出來以后，樂高重回業界第一梯隊，從此以后再也沒掉下來過。

走出危機的樂高，一步步走向我們今天熟悉的樣子：2014年《樂高大電影》上映，與其抱IP大腿，不如自己成為大腿；2015年又推出涵蓋主機和手游等平臺的游戲，既賣游戲又賣玩具。

2019年收回中國代理公司的經營權，自己賣機器人套裝，推廣STEAM學習方案，甚至今年直接和教育部合作辦活動。

2020年，樂高在年報中披露，過去10年里他們的銷售額（65.96億美元）已經增加了3倍。

超越了開發“芭比娃娃”的美泰（45.8億美元），“變形金剛”孩之寶（54.65億美元），成為世界第一。

也在同一年，一個看起來跟玩具沒什么關系的汽車企業——豐田，時隔五年再次登上全球銷量第一的寶座，背后依靠的是一套零件組裝模塊生產法，而這套汽車制造的新模式，又被稱為“樂高模式”。

在新的領域，樂高對人類創造力的影響，還在繼續。